文/王慧瑩

　　編輯/子夜

　　2025年3月，站在雷軍身后的海爾集團總裁周云杰，因一個(gè)微妙表情意外成為網(wǎng)絡(luò )焦點(diǎn)。

　　當熱搜話(huà)題“站在雷軍背后的海爾總裁周云杰走紅”引發(fā)全網(wǎng)熱議，海爾官微幽默回應：“我們老總即將出道!”

　　當時(shí)還有人在問(wèn)，“海爾老總什么時(shí)候換人了?不應該是張瑞敏嗎”。殊不知，在2021年11月5日，周云杰就正式就任海爾集團董事局主席、首席執行官，平穩接過(guò)海爾集團指揮棒了。

　　

 

　　左圖為海爾集團創(chuàng )始人、董事局名譽(yù)主席張瑞敏，右圖為海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰，圖源海爾集團官網(wǎng)

　　這或許是因為，海爾集團創(chuàng )始人張瑞敏的光環(huán)過(guò)于耀眼。

　　提起張瑞敏，海爾從小冰箱廠(chǎng)發(fā)展到國際化家電品牌，這位創(chuàng )始人功不可沒(méi)。

　　從“砸冰箱”，到“砸組織”，張瑞敏執掌海爾37年間，將海爾集團從一個(gè)瀕臨倒閉小廠(chǎng)，發(fā)展成為一家2020年底全球營(yíng)業(yè)額超3000億元的全球化企業(yè)。他提出的“激活休克魚(yú)”、“人單合一”等管理理念，更是成為眾多企業(yè)研究的對象。

　　海爾的進(jìn)化，離不開(kāi)資本并購。過(guò)去40年的發(fā)展歷程中，資本并購早已經(jīng)成為海爾生存擴張的重要手段。張瑞敏時(shí)期，海爾收購青島紅星電器，進(jìn)入洗衣機領(lǐng)域;海爾又收購通用電氣家電業(yè)務(wù)，增強了其在北美市場(chǎng)的地位……

　　相比于張瑞敏時(shí)期對海外成熟家電品牌的并購，周云杰主導下的并購似乎更偏向于拓展新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)領(lǐng)域。像2019年的盈康生命，2024年的眾淼控股，2025年的汽車(chē)之家都是在周云杰的指導下完成的。

　　這也不難理解。隨著(zhù)中國白色家電市場(chǎng)天花板逼近，行業(yè)競爭白熱化，海爾想要繼續提升資本信心，通過(guò)并購進(jìn)行多元化布局是個(gè)起效快的方案。

　　當然，并購不是簡(jiǎn)單的1+1，而是兩個(gè)不同賽道、不同結構的公司碰撞。像今年1月，海爾重組上海萊士的進(jìn)程，就因交易結構復雜而終止，這也意味著(zhù)，若想1+1>2，這個(gè)過(guò)程注定不是一帆風(fēng)順。

　　“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，張瑞敏的這句箴言依舊驅動(dòng)著(zhù)海爾變革，只是如今的舵手是周云杰。

　　1、2025年，海爾要靠并購跟上時(shí)代?

　　2018年，張瑞敏在央視《對話(huà)》談及退休問(wèn)題時(shí)，希望他交出的海爾不是一個(gè)帝國，也不是一個(gè)有圍墻的花園，而是一個(gè)生態(tài)系統。

　　他希望海爾像個(gè)熱帶雨林一樣生生不息地生長(cháng)。

　　也是那一年，張瑞敏帶海爾開(kāi)啟了生態(tài)品牌的戰略，海爾的野心早就不局限于家電賽道，而是將眼光放到更廣闊的賽道中。

　　

 

　　圖源海爾集團官網(wǎng)

　　2021年周云杰接過(guò)海爾權杖后，意在將海爾生態(tài)進(jìn)行到底。尤其是到了今年，周云杰在生態(tài)布局上展現出了進(jìn)擊的姿態(tài)。

　　2月20日，海爾集團宣布，旗下卡泰馳控股將以總價(jià)約18億美元。收購汽車(chē)之家約41.91%的股份，成為汽車(chē)之家控股股東。在此四天前，2月16日，海爾剛官宣了另一筆并購，以25億元入主上海新時(shí)達電氣股份有限公司。

　　不到五天，海爾就宣布接連收購兩家公司。

　　

 

　　周云杰如此高歌猛進(jìn)的姿態(tài)下，蘊藏著(zhù)這位CEO的思考。在傳統家電業(yè)務(wù)增長(cháng)放緩的背景下，海爾要跟上時(shí)代，靠的是生態(tài)卡位。

　　“未來(lái)的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的對抗，而是生態(tài)和生態(tài)之間的對話(huà)。”周云杰曾如是說(shuō)道。

　　早在2025年的海爾新年致辭中，周云杰提出要“構建智慧住居、大健康、數字經(jīng)濟三大產(chǎn)業(yè)生態(tài)”。在新的戰略藍圖下，海爾對標的不再是傳統家電企業(yè)，而是蘋(píng)果、小米這樣的科技生態(tài)企業(yè)。

　　海爾想從傳統家電制造商向科技服務(wù)商轉型，這個(gè)過(guò)程無(wú)非兩條路，一是自研，二是并購，而后者是更省時(shí)的辦法。

　　以機器人賽道為例，海爾一邊自研應用于家庭場(chǎng)景的機器人，一邊通過(guò)并購將更成熟的機器人企業(yè)收入囊中。本質(zhì)上，都是為了讓工業(yè)化技術(shù)服務(wù)于海爾的生態(tài)。

　　

 

　　圖源新時(shí)達官網(wǎng)

　　以新時(shí)達為例，這家公司在工業(yè)機器人領(lǐng)域擁有深厚的技術(shù)積累和市場(chǎng)基礎，收購新時(shí)達后，海爾可以迅速補齊在工業(yè)機器人領(lǐng)域的短板，加快在智能制造領(lǐng)域的布局。通過(guò)并購，海爾可以快速加強卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺在硬件設備的自主研發(fā)與生產(chǎn)方面的能力，形成軟硬件互補的生態(tài)格局。

　　如果說(shuō)機器人賽道與海爾的智能家居緊密相關(guān)，那汽車(chē)、大健康兩大領(lǐng)域便是海爾拉高天花板的直接體現。

　　去年6月，海爾集團斥資125億元，收購了血液制品龍頭上海萊士20%的股份，成為其第一大股東。談及上海萊士，其手握稀缺的血制品牌照，產(chǎn)品覆蓋白蛋白、免疫球蛋白及凝血因子三大類(lèi)，有著(zhù)“血王”之稱(chēng)。

　　事實(shí)上，在大健康領(lǐng)域，海爾的布局很早。2015年，海爾推出海爾生物，當時(shí)，只是專(zhuān)注于生物醫療低溫存儲的研發(fā)和生產(chǎn)，直到2019年海爾生物上市，海爾加快了在大健康賽道的資本運作。

　　據連線(xiàn)Insight不完全統計，海爾生物先后收購了海爾血技、金衛信、厚宏科技、康盛生物等企業(yè)，逐步構建起智慧實(shí)驗室、血液安全、疫苗安全、藥品及試劑安全等大健康生態(tài)。

　　不過(guò)，海爾收購汽車(chē)之家，市場(chǎng)直呼看不懂。彼時(shí)，海爾集團宣布旗下子公司卡泰馳控股即將入股汽車(chē)之家，預計拿下41.91%的股份。

　　

 

　　圖源汽車(chē)之家官網(wǎng)

　　要知道，汽車(chē)之家近幾年的表現不盡人意。CEO頻繁更換的同時(shí)，業(yè)績(jì)也逐年下滑，2024年業(yè)績(jì)更是達到谷底，市場(chǎng)不認為這是一個(gè)很好的標的。

　　但海爾的并購思路始終不走尋常路。當年海爾收購青島紅星電器時(shí)，紅星電器甚至資不抵債。

　　周云杰認為，很多企業(yè)都在追求負債最小化，把杠桿降到最低，而非追求利潤最大化。但反過(guò)來(lái)思考，這也恰恰是企業(yè)投資最好的時(shí)候，市場(chǎng)上有很多有價(jià)值的好標的，“在別人不敢出手的時(shí)候，我們能不能利用海爾的管理模式和資源，讓它們迸發(fā)出新活力?”

　　像汽車(chē)之家作為汽車(chē)領(lǐng)域的在線(xiàn)服務(wù)平臺，擁有龐大的用戶(hù)群體和豐富的數據資源，是海爾布局汽車(chē)生態(tài)的關(guān)鍵一步。海爾可以借助汽車(chē)之家的平臺，拓展汽車(chē)后市場(chǎng)服務(wù)，實(shí)現從家居到出行的生態(tài)閉環(huán)。

　　誠然，海爾的前瞻嗅覺(jué)很敏銳，機器人、大健康、汽車(chē)都是極具潛力的高增長(cháng)賽道。但市場(chǎng)的擔憂(yōu)不能忽視。機器人、汽車(chē)、大健康等領(lǐng)域，與海爾傳統的家電業(yè)務(wù)相去甚遠，不僅需要真金白銀的投入，還是對管理層業(yè)務(wù)協(xié)同、文化融合等方面的挑戰。

　　

 

　　并購并非易事，整合更是難題。

　　像海爾收購上海萊士股份不到半年，想要用“蛇吞象”的方式吸收合并上海萊士，打造大健康產(chǎn)業(yè)的超級航母，可惜最終未能成行。原因系“本次交易結構較為復雜，尚未能形成相關(guān)各方認可的具體方案”。

　　可以預見(jiàn)的是，周云杰還將繼續尋找合適的標的進(jìn)行并購，正如張瑞敏對這位接班人的評價(jià)——周云杰對生態(tài)的理解比任何人都深刻。在周云杰的帶領(lǐng)下，海爾的戰略邏輯日益清晰：通過(guò)并購卡位高增長(cháng)賽道，構建生態(tài)協(xié)同效應。

　　2、張瑞敏的并購哲學(xué)，能不能繼續幫海爾開(kāi)拓新時(shí)代?

　　海爾應該是什么?

　　1994年2月10日，海爾創(chuàng )始人張瑞敏給出了答案——海爾應像海。這取自當年他在海爾內刊發(fā)表的新春致辭《海爾是?！?。

　　這篇致辭堪稱(chēng)海爾品牌文化的宣言，不僅是因為這體現了海爾創(chuàng )業(yè)時(shí)期的精神內核，更重要的，是出自“海爾之父”張瑞敏之筆。

　　這一靈魂人物，執掌海爾37年，和聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志、萬(wàn)科創(chuàng )始人王石等稱(chēng)為“84派”企業(yè)家。這一年，被稱(chēng)為中國現代企業(yè)元年，這一代企業(yè)家也被看作是中國現代企業(yè)的探路者。

　　提起張瑞敏和海爾，大多數人的第一反應仍是著(zhù)名的砸錘事件。1985年，有用戶(hù)來(lái)信反映海爾冰箱存在質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)張瑞敏檢查后，將同批次400臺中質(zhì)量不合格的76臺冰箱，全部用大錘砸毀。

　　

 

　　圖源海爾集團官網(wǎng)

　　仔細梳理海爾的發(fā)展之路，張瑞敏之于海爾的影響，遠不止“砸大錘”。比起“砸大錘”，“砸組織”“砸并購”都離不開(kāi)張瑞敏。

　　組織管理上，從最初的海爾十三條，到“日事日畢、日清日高”OEC管理法則，最終，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾在實(shí)踐中探索出“人單合一”管理模式。這一模式成為全球企業(yè)學(xué)習的典型，被亞馬遜、蘋(píng)果等多家著(zhù)名企業(yè)借鑒。

　　當然，將張瑞敏的管理哲學(xué)延伸到并購層面，足以窺見(jiàn)海爾的并購基因。

　　上世紀90年代，中國企業(yè)兼并重組大潮初起，張瑞敏敏銳地抓住時(shí)代機遇。如何讓被兼并的企業(yè)煥發(fā)新生，張瑞敏反復思考后，提出激活“休克魚(yú)”理念。

　　在當時(shí)的中國國情下，唯有收購“表面瀕死但肌體完好”的企業(yè)才能實(shí)現價(jià)值再造。所謂“休克魚(yú)”，只是暫時(shí)休克，但仍具有“重生”的潛力。

　　這一理念下，海爾并購虧損嚴重的青島紅星電器，更名為青島海爾洗衣機有限公司，第五個(gè)月就扭虧轉盈;海爾盤(pán)活廣東順德的愛(ài)德洗衣機廠(chǎng)，僅投入30多萬(wàn)元就讓停產(chǎn)一年多的生產(chǎn)線(xiàn)重新運轉。

　　截至1997年，海爾先后兼并重組18家大中型企業(yè)，盤(pán)活存量資產(chǎn)15億元，總資產(chǎn)從幾千萬(wàn)元增至39億元。

　　1998年，“激活休克魚(yú)”案例被寫(xiě)入哈佛商學(xué)院教材。海爾成為第一個(gè)進(jìn)入哈佛商學(xué)院的中國企業(yè)案例，張瑞敏也成為第一個(gè)在哈佛講壇開(kāi)壇的中國企業(yè)家。

　　得益于在國內多元化并購的成功，海爾從單一的冰箱企業(yè)，發(fā)展為集冰箱、洗衣機、空調、彩電等全品類(lèi)的家電企業(yè)。

　　

 

　　圖源海爾官方微博

　　緊接著(zhù)，張瑞敏又帶領(lǐng)海爾走向國際。與并購國內企業(yè)不同，跨國并購的難點(diǎn)在于各地區各國家企業(yè)的管理文化、員工理念都不盡相同，這也導致跨國并購的成功案例并不多。

　　普遍質(zhì)疑的背景下，海爾2016年收購美國通用電氣家電業(yè)務(wù)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)：GEA)的動(dòng)作，打開(kāi)了中國企業(yè)跨國并購的新思路。彼時(shí)，GEA在北美市場(chǎng)擁有深厚的品牌底蘊和龐大的用戶(hù)基礎，但隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，其發(fā)展逐漸陷入瓶頸。

　　海爾收購GEA后，并沒(méi)有對其進(jìn)行大規模的管理層換血，沒(méi)有駐派任何人，而是保留GEA原有的企業(yè)文化和管理模式，通過(guò)當地的這些管理人員把企業(yè)重新運轉起來(lái)。

　　通過(guò)這種方式，海爾順利實(shí)現了對GEA的整合，三年內將GEA市場(chǎng)份額提升3個(gè)百分點(diǎn)，也開(kāi)啟了海爾家電的全球化步伐。

　　海爾對GEA的并購與收購，成為哈佛商學(xué)院中海爾的第三個(gè)案例。核心是張瑞敏始終堅持“人的價(jià)值第一”，這一點(diǎn)與西方傳統的“股東價(jià)值最大化”的企業(yè)宗旨雖然不同，但卻能在合作中求同存異。

　　同樣的故事還發(fā)生在日本三洋和新西蘭斐雪派克身上。海爾收購后，日本三洋這家虧損八年的企業(yè)，在八個(gè)月內止虧;斐雪派克的高端化市場(chǎng)份額也水漲船高。

　　這種模式被張瑞敏總結為“沙拉式融合”理念。“我們希望兼并就像西餐沙拉，蔬菜保持原狀，但調料是統一的。”2016年，張瑞敏在達沃斯論壇上如此闡述統一平臺的多元化共存。

　　時(shí)至今日，張瑞敏時(shí)期海爾的并購哲學(xué)，依舊影響著(zhù)海爾并購的思路。

　　像新時(shí)達和汽車(chē)之家都面臨著(zhù)業(yè)績(jì)下滑的窘境，以及嚴峻的財務(wù)壓力。與激活“休克魚(yú)”理論相似，海爾要做的依舊是在被并購企業(yè)下行時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)資源以及管理模式的輸出，幫助被并購企業(yè)快速適應市場(chǎng)變化，提升競爭力。

　　

 

　　相比于曾經(jīng)熟悉的白電市場(chǎng)，如今并購的觸角伸到新賽道，考驗的是海爾迅速學(xué)習的能力。

　　舉例而言，新時(shí)達所處的機器人行業(yè)競爭激烈，技術(shù)更新?lián)Q代快，海爾不僅需要輸入管理模式和文化，還需要在技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)拓展等方面給予大力支持。

　　對海爾而言，此前海爾更多側重在服務(wù)型機器人產(chǎn)品上，缺乏工業(yè)機器人領(lǐng)域的核心資產(chǎn)，也意味著(zhù)海爾要補更多的課。

　　汽車(chē)賽道也是同理。面對陌生的賽道，海爾需要運用自身的技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng )新能力，幫助汽車(chē)之家實(shí)現業(yè)務(wù)轉型，這對海爾的整合能力和創(chuàng )新能力提出了更高的要求。

　　張瑞敏的大半生奮斗成就，被概括為了四個(gè)一：打造了一個(gè)全球化企業(yè)，創(chuàng )立了一個(gè)世界級品牌，首創(chuàng )了一個(gè)引領(lǐng)的商業(yè)模式，締造了一種創(chuàng )客文化。

　　不可否認，張瑞敏的并購哲學(xué)依舊在發(fā)揮作用，但隨著(zhù)時(shí)代變化，周云杰帶領(lǐng)的海爾需要不斷創(chuàng )新和升級，不僅讓并購標的不僅扭虧為盈，更要成為生態(tài)協(xié)同的有機組成部分。

　　3、更要經(jīng)歷考驗的，是周云杰

　　2021年11月，周云杰從張瑞敏手中接過(guò)海爾權杖。作為海爾第一批大學(xué)生員工，這位入職海爾33年的老員工，仍逃不過(guò)一個(gè)問(wèn)題——接班壓力大不大?

　　答案不言而喻。張瑞敏是一位杰出創(chuàng )始人，又是一位管理思想家，在企業(yè)管理領(lǐng)域擁有很高的造詣。從這樣一位耀眼的創(chuàng )始人手中接棒，壓力怎么會(huì )不大。

　　2024年，海爾創(chuàng )造了40年以來(lái)的最好業(yè)績(jì)：全球收入4016億元，增長(cháng)8%;全球利潤總額302億元，增長(cháng)13%。

　　

 

　　從收入上看，這給了海爾足夠的底氣去并購企業(yè)、開(kāi)拓賽道。按照周云杰的估算，過(guò)去三年，海爾在生態(tài)建設投資了大概500億元。

　　但從增速上看，海爾主業(yè)家電業(yè)務(wù)增速緩慢是事實(shí)。2024年，海爾智家實(shí)現營(yíng)收2860億元，同比增長(cháng)4.29%。這一增速不僅低于2023年同期的12.57%，還創(chuàng )下了9年以來(lái)的最低增速。特別是在家電的銷(xiāo)售旺季二三季度，海爾智家的營(yíng)收增速分別為0.15%、0.44%。

　　其中，海爾的王牌產(chǎn)品冰箱和洗衣機，分別同比增長(cháng)2.01%和2.98%，均低于家電業(yè)務(wù)的整體增長(cháng)。

　　在國補政策激勵的當下，海爾家電業(yè)務(wù)談不上亮眼，這背后，是一個(gè)整體增長(cháng)的市場(chǎng)。奧維云網(wǎng)總數據顯示，2024年中國家電全品類(lèi)(不含3C)零售額9071億，同比增長(cháng)6.4%。

　　市場(chǎng)大盤(pán)在恢復，但海爾家電增長(cháng)緩慢，也從側面驗證了海爾家電業(yè)務(wù)面臨的是一個(gè)競爭更為激烈的紅海市場(chǎng)。

　　主業(yè)務(wù)增長(cháng)緩慢，新業(yè)務(wù)需要輸血，這對周云杰無(wú)疑是個(gè)不小的考驗。當海爾從產(chǎn)品制造商轉型為生態(tài)構建者，周云杰面臨的是更為復雜的題目——主業(yè)造血、并購輸血、生態(tài)協(xié)同。

　　

 

　　圖源海爾集團官網(wǎng)

　　挑選海爾并購的集合主要企業(yè)，會(huì )發(fā)現每個(gè)企業(yè)都面臨著(zhù)輸血難題。大健康賽道，2024年海爾生物凈利潤約6億元，而盈康生命虧損近6億元;汽車(chē)賽道，汽車(chē)之家面臨營(yíng)收利潤雙降困境……

　　更大的挑戰在于融合創(chuàng )新。收購新時(shí)達后，海爾推動(dòng)IT與OT的深度耦合;在上海萊士整合中，運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)化“從血管到血管”全流程;在汽車(chē)之家改造中，則要打通9億智能家居用戶(hù)與7748萬(wàn)車(chē)主的場(chǎng)景壁壘。

　　相比于前30年的技術(shù)積累，最近十年，海爾用網(wǎng)絡(luò )化戰略和生態(tài)品牌戰略實(shí)現自身的躍遷，跟上時(shí)代的步伐。但并購只是手段，不是目的，如何將并購來(lái)的資產(chǎn)有效整合，實(shí)現協(xié)同發(fā)展，才是海爾能否成功轉型的關(guān)鍵。

　　每一件事都不是一蹴而就，變化也會(huì )隨時(shí)發(fā)生，壓在周云杰身上的擔子很重，這需要周云杰獨到的戰略眼光。

　　去年，周云杰在圓桌論壇上指出，要用“三只眼”來(lái)看待變化。第一只眼要盯著(zhù)時(shí)代的變化，包括時(shí)代中科技的進(jìn)步;第二只眼要盯著(zhù)員工需求的變化，比如員工是不是能夠非常開(kāi)心愉悅地給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值;第三只眼要盯著(zhù)用戶(hù)需求的變化。

　　全世界最先進(jìn)的工廠(chǎng)，叫“燈塔工廠(chǎng)”，每年由世界經(jīng)濟論壇評選。最新的統計結果顯示，全球有172座，中國大陸地區有74座，海爾有10座，列全國，乃至世界第一。

　　從張瑞敏揮起大錘砸向冰箱的那一刻起，海爾這片“海”，既要爭先，也要爭滔滔不絕。

　　(本文頭圖來(lái)源于海爾集團官網(wǎng)。)