劃重點(diǎn)

　　谷歌是最擅長(cháng)回答問(wèn)題的公司，Facebook 最初是尋找朋友和家人的最佳場(chǎng)所，亞馬遜是最好的購物場(chǎng)所，YouTube 是查找任何內容視頻的最好地方。

　　互聯(lián)網(wǎng)使分銷(xiāo)變成了免費行為，價(jià)值被歸屬于擁有最多最終用戶(hù)的公司，這要歸功于它們優(yōu)越的用戶(hù)體驗，也可以稱(chēng)之為聚合器(Aggregator)。

　　決定成功的最重要因素變成了用戶(hù)體驗：最好的分銷(xiāo)商/集成商/做市商通過(guò)提供最佳體驗而獲勝，獲得更多用戶(hù)，然后又吸引更多供應商，在良性循環(huán)中增強用戶(hù)體驗。

　　推動(dòng)聚合器發(fā)展的“用戶(hù)體驗”是指它們在競爭空間中如何出色地完成客戶(hù)所需的“工作”。

　　在 2018 年，硅谷的共享電動(dòng)踏板車(chē)大戰可謂慘烈異常，Bird、Lime 以及諸多初創(chuàng )企業(yè)的激烈競爭同時(shí)也引來(lái)網(wǎng)約車(chē)巨頭 Uber 的覬覦。

　　知名分析師、科技博主本·湯普森(Ben Thompson)日前撰文稱(chēng)，要想贏(yíng)得這場(chǎng)大戰的勝利，這些企業(yè)應該致力于打造絕佳的用戶(hù)體驗。

　　他以谷歌、Facebook、Netflix 以及亞馬遜等科技巨頭為例，總結了它們長(cháng)期在各自領(lǐng)域占據主導地位的原因。

　　湯普森的文章摘要如下：

　　在過(guò)去幾天里，電動(dòng)踏板車(chē)領(lǐng)域發(fā)生了兩件大事。首先，電動(dòng)踏板車(chē)初創(chuàng )企業(yè) Bird 宣布推出 Bird Platform，讓企業(yè)家可以啟動(dòng)自己的踏板車(chē)共享服務(wù)。

　　美國科技媒體 TechCrunch 報道稱(chēng)，Bird 將為獨立運營(yíng)商提供電動(dòng)踏板車(chē)，他們可以自由選擇品牌，以及決定是否進(jìn)入該公司提供的充電器和維修市場(chǎng)。作為報酬，Bird 會(huì )從這些運營(yíng)商每次提供的踏板車(chē)共享服務(wù)費中抽取 20% 傭金。Bird 表示，車(chē)隊管理者(可能是獨立企業(yè)家或當地自行車(chē)租賃商店)也可以自己收集滑板車(chē)，并為它們充電。

　　對 Bird Platform 持樂(lè )觀(guān)態(tài)度的人認為，這個(gè)平臺上的車(chē)隊運營(yíng)商將幫助 Bird 以比其他方式更快的速度擴張，即使 Bird 繼續(大部分)擁有客戶(hù)關(guān)系(車(chē)隊運營(yíng)商將獲得自己的應用程序，但踏板車(chē)也將出現在 Bird 的應用中)。但也有悲觀(guān)的觀(guān)點(diǎn)，認為 Bird 正在轉移擁有和管理踏板車(chē)所涉及的風(fēng)險，因為它們的成本高得無(wú)法維持。

　　幾天后，The Information 報道稱(chēng)，網(wǎng)約車(chē)巨頭 Uber 正在探索收購其主要競爭對手 Bird 或 Lime 的可能性。已持有 Lime 少數股權的 Uber 正在評估 Bird 和 Lime 的價(jià)值，該公司正尋求進(jìn)一步拓展快速增長(cháng)的電動(dòng)踏板車(chē)服務(wù)市場(chǎng)。

　　有知情人士透露稱(chēng)，與 Bird 或 Lime 的交易可能在今年年底前達成，但仍有可能兩種情況都不會(huì )發(fā)生。雖然無(wú)法了解談判的具體財務(wù)條款，但 Bird 在上一輪融資中的估值為 20 億美元，而 Lime 上一輪融資的估值為 11 億美元。近幾個(gè)月來(lái)，這兩家公司也始終在試圖以更高的估值籌集更多資金。

　　對于電動(dòng)踏板車(chē)租賃服務(wù)的財務(wù)可行性，人們仍然存在很大疑問(wèn)。對于像 Uber 這樣的網(wǎng)約車(chē)公司來(lái)說(shuō)，他們希望利用電動(dòng)踏板車(chē)和自行車(chē)租賃在人口稠密城區提供短途旅行服務(wù)，盡管這可能會(huì )侵蝕他們以汽車(chē)為基礎的核心業(yè)務(wù)。

　　同樣，有兩種方式來(lái)看待上述新聞：首先是 The Information 報道的悲觀(guān)看法，即電動(dòng)踏板車(chē)正在侵蝕傳統的網(wǎng)約車(chē)服務(wù)，這意味著(zhù) Uber 可能有興趣收購一家領(lǐng)先的踏板車(chē)共享公司，這樣會(huì )導致該公司兩項業(yè)務(wù)陷入“自相殘殺”狀態(tài)。而更令人樂(lè )觀(guān)的觀(guān)點(diǎn)是，Uber 會(huì )借助共享踏板車(chē)取得更大成功。

　　Uber 的待辦事項

　　前哈佛商學(xué)院教授、《哈佛商業(yè)評論》編輯西奧多·萊維特(Theodore Levitt)曾說(shuō)過(guò)：“人們要想鉆個(gè)直徑1/4 英寸的洞，首先他們得給自己買(mǎi)個(gè)1/4 英寸的鉆頭。”這一理念是眾所周知的創(chuàng )新框架(成果驅動(dòng)創(chuàng )新和待辦工作)的核心，即有效的客戶(hù)細分不依賴(lài)于人口統計或位置等容易衡量的屬性，更不用說(shuō)產(chǎn)品特性和價(jià)格，而是依賴(lài)于對消費者試圖實(shí)現什么目標的更深層次理解。

　　這種方法很快就變得盡人皆知，盡管 Uber 和踏板車(chē)公司在其基礎業(yè)務(wù)上存在諸多差異，但它們都在做同樣的“工作”，即把用戶(hù)運送到理想的目的地。當然，他們使用的方法不同，分別是人類(lèi)駕駛的汽車(chē)和電動(dòng)踏板車(chē)，這會(huì )深入到他們商業(yè)模式的核心機制和防御機制中，但客戶(hù)并不在乎這些，他們只想到達他們想去的地方。

　　曾經(jīng)有一段時(shí)間，顧客的觀(guān)點(diǎn)可能顯得并不那么重要。過(guò)去的情況是，成功取決于控制商品或服務(wù)的供應，或者擁有貨物與服務(wù)流通的分銷(xiāo)渠道。

　　而互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的不同之處在于，至少在理論上，任何人都可以接觸到商品和服務(wù)，這種差異多虧了智能手機的出現，它們對汽車(chē)和踏板車(chē)等現實(shí)世界商品產(chǎn)生了很大影響。

　　分銷(xiāo)變成了免費行為，在供應充足的市場(chǎng)中，價(jià)值被歸屬于擁有需求的公司，也就是那些擁有最多最終用戶(hù)的公司，這要歸功于它們優(yōu)越的用戶(hù)體驗，也可以稱(chēng)之為聚合器(Aggregator)。

　　聚合器和用戶(hù)體驗

　　在以往的聚合器理論中，知名分析師、科技博主本·湯普森(Ben Thompson)提到了用戶(hù)體驗的重要性：

　　互聯(lián)網(wǎng)的出現基本扭轉了這種局面。首先，互聯(lián)網(wǎng)使(數字商品)的分銷(xiāo)變得免費，抵消了互聯(lián)網(wǎng)之前分銷(xiāo)商與供應商整合的優(yōu)勢。其次，互聯(lián)網(wǎng)使交易成本降為零，使分銷(xiāo)商能夠與最終用戶(hù)或消費者進(jìn)行大規模的“向前集成”。

　　這從根本上改變了競爭格局：分銷(xiāo)商不再基于獨家供應商關(guān)系進(jìn)行競爭，而是事后考慮消費者或用戶(hù)。相反，供應商可以商品化，將消費者或用戶(hù)作為最重要的優(yōu)先事項。推而廣之，這意味著(zhù)決定成功的最重要因素變成了用戶(hù)體驗：最好的分銷(xiāo)商/集成商/做市商通過(guò)提供最佳體驗而獲勝，這將使他們獲得最多的消費者或用戶(hù)，從而吸引最多的供應商，從而在良性循環(huán)中增強用戶(hù)體驗。

　　然而，怎樣才能帶來(lái)良好的用戶(hù)體驗呢?湯普森始終非常謹慎地區分用戶(hù)界面和用戶(hù)體驗：例如，許多人發(fā)現 Facebook 的用戶(hù)界面令人感到困惑，但這只是用戶(hù)體驗的一個(gè)方面。另一個(gè)方面是你的朋友或家人是否在使用該服務(wù)，在這方面，Facebook 的整體用戶(hù)體驗確實(shí)非常強大。

　　這一區別突顯了所有聚合器良性循環(huán)特征的重要性：新供應商——無(wú)論是 Uber 的司機、亞馬遜的產(chǎn)品、谷歌或 Facebook 的內容、Netflix 上的節目、蘋(píng)果應用店(App Store)的應用等，他們都被現有用戶(hù)群所吸引，并不斷增強用戶(hù)體驗，即使與用戶(hù)界面無(wú)關(guān)。但是，用戶(hù)體驗到底是什么呢?

　　在這里，Uber 和踏板車(chē)公司的問(wèn)題或許提供了一些啟示：Uber 的“用戶(hù)體驗”就是該服務(wù)在把人們送到他們想去的地方方面做到最好。按照這些思路，想想湯普森所描述的供需之間的良性循環(huán)及其對用戶(hù)體驗的影響：乘客越多，吸引到平臺上的司機就越多(短期內通過(guò)較高的價(jià)格，長(cháng)期內通過(guò)可靠的需求);而司機越多，Uber 作為一種運輸服務(wù)的可靠性就越高，需求也會(huì )不斷增加，這就是它的發(fā)展趨勢。

　　然后，請注意湯普森對 Uber 用戶(hù)體驗的總結——這項服務(wù)在將人們運送到他們希望去的地方方面做到最好，與他早些時(shí)候對 Uber 所做的“工作”描述之間存在相似之處，即將用戶(hù)運送到理想的目的地。簡(jiǎn)而言之，推動(dòng)聚合器發(fā)展的“用戶(hù)體驗”是指它們在競爭空間中如何出色地完成客戶(hù)所需的“工作”?；蛘邠Q句話(huà)說(shuō)，如果你想知道一個(gè)聚合器可能在價(jià)值鏈中的什么位置形成，那么就要找出“工作”是什么，以及“工作”在哪里。

　　聚合器和待辦事項

　　不同類(lèi)型的聚合器示例：

　　谷歌是最擅長(cháng)回答問(wèn)題的公司，這就是他們如何獲得最初用戶(hù)群的原因，這吸引了所有類(lèi)型的內容供應商為谷歌設計他們的內容，使谷歌的工作做得更好。事實(shí)上，在回答問(wèn)題時(shí)，谷歌不僅在一般查詢(xún)方面，而且在垂直查詢(xún)方面都有了很大的改進(jìn)，這在很大程度上要歸功于內容供應商愿意根據谷歌的規范調整他們的內容。

　　Facebook 最初是尋找朋友和家人的最佳場(chǎng)所，但隨著(zhù)時(shí)間的推移，它逐漸演變成了浪費時(shí)間的最佳場(chǎng)所。前者創(chuàng )造了一個(gè)明顯的良性循環(huán)，即更多的朋友和家人意味著(zhù)更多的用戶(hù)，而更多用戶(hù)又能吸引來(lái)更多的朋友和家人。但后者也是如此：更多的用戶(hù)意味著(zhù)更多的內容供應商渴望吸引眼球，這使它成為一個(gè)浪費時(shí)間的更具吸引力的地方，而且持續的時(shí)間更長(cháng)。

　　亞馬遜是最好的購物場(chǎng)所，該公司以擁有比任何人都多的書(shū)籍而聞名，這吸引了更多的客戶(hù)，使得其能夠提供更多的產(chǎn)品和商家，而這又反過(guò)來(lái)吸引了更多的客戶(hù)，最終演變成了亞馬遜今天的混合商店(或稱(chēng)商家平臺)。

　　Netflix 是看電視的最好地方。通過(guò)授權 Starz 的 11000 個(gè)片名電影庫，該公司獲得了最初的流媒體用戶(hù)群。如果說(shuō) Starz 的有效片庫大小是1，那么 Netflix 的片庫就是 11000。這吸引了大量用戶(hù)，讓 Netflix 獲得了購買(mǎi)更多節目的資金。這些節目反過(guò)來(lái)吸引了更多的用戶(hù)，讓其賺得為最終制作自家節目所需的資金，這也會(huì )吸引更多的用戶(hù)。

　　YouTube 是查找任何內容視頻的最好地方(不管是好是壞)。YouTube 是唯一一個(gè)愿意展示受版權保護材料的在線(xiàn)視頻網(wǎng)站，這吸引了更多的視頻制作者，并最終吸引了版權所有者。

　　所有這些工作都非常簡(jiǎn)單易懂：回答問(wèn)題、浪費時(shí)間、買(mǎi)東西、看電視、查找視頻。聚合器促使工作做到最好的工具，最初都是通過(guò)一些有價(jià)值的見(jiàn)解、技術(shù)(谷歌)或其他方式(Facebook)完成的，現在這要歸功于隨后的良性循環(huán)。用戶(hù)體驗代表著(zhù)這些工作完成的質(zhì)量。

　　聚合器的擴張性

　　回到 Uber，這一表述有力地支持了正在討論的那種收購，即汽車(chē)并不總是最好的交通工具，這意味著(zhù) Uber 沒(méi)有像客戶(hù)要求的那樣做好自己的工作。另一方面，踏板車(chē)公司本身也不完全符合這個(gè)要求;再加上踏板車(chē)的根本不可抗力，Uber 非常龐大的用戶(hù)群看起來(lái)就像是一項真正與眾不同的資產(chǎn)。

　　另一家值得考慮的公司是 Airbnb。這家房屋共享初創(chuàng )公司堅決堅持共享住房的業(yè)務(wù)模式。不過(guò)，人們想知道，客戶(hù)要求 Airbnb 做的工作是否就是“找個(gè)共享之家”，或許更好的答案是“找個(gè)住的地方”。不過(guò)，做好這項工作意味著(zhù)將酒店納入 Airbnb 的上市名單中，而 Airbnb 迄今一直拒絕采取這一步驟擴大規模。我們可以理解這種沉默，畢竟這項服務(wù)以共享住宅而聞名。不過(guò)，Uber 也曾一度被認為是非洲裔黑人的用車(chē)，亞馬遜只賣(mài)書(shū)。

　　更籠統地說(shuō)，聚合器的這種良性循環(huán)特征，即更多用戶(hù)吸引更多供應商，反過(guò)來(lái)又能吸引更多用戶(hù)，就完成一項工作的廣度而言，很可能是最重要的。通過(guò)做更多的工作，聚合器吸引了更多的邊際用戶(hù)，從而吸引了更多處于空間邊緣的供應商，進(jìn)而擴展到哪些工作可以為哪些用戶(hù)完成的領(lǐng)域。具體地說(shuō)，亞馬遜從把東西賣(mài)給買(mǎi)書(shū)的人開(kāi)始，然后擴展到把東西賣(mài)給 CD 購買(mǎi)者，直到現在它向每個(gè)人賣(mài)所有東西都。然而，它要做的工作仍然只是賣(mài)東西。

　　這有助于解釋為什么只有幾家大公司主宰著(zhù)他們所在的領(lǐng)域：聚合器并不只是在他們已經(jīng)擅長(cháng)的方面做得更好，而是將他們的工作范圍擴大到更廣泛的領(lǐng)域。例如，谷歌一度被認為受到垂直搜索替代方案的威脅。但事實(shí)證明，垂直搜索替代方案正受到擴張的谷歌的威脅。唯一的例外是購物和亞馬遜，但坦率地說(shuō)，這是因為他們有不同的工作要做。
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